Il Business Plan per la cultura

Il Business Plan è uno strumento utile tanto per portare avanti un singolo progetto che per gestire un’azienda, risponde a varie esigenze fondamentali, in primis dare forma alle idee.

Capita spesso di avere intuizioni su attività piccole o grandi che potrebbero funzionare e tanto più sono vaghe, fulminee, apparentemente geniali, quanto più possono rivelarsi insostenibili ed essere rapidamente abbandonate.
Il primo sforzo necessario sta nello strappare queste intuizioni all’indeterminatezza di un pensiero sfumato e costringerle in una prima forma minima, definirne dei contorni, rispondere alle prime basilari domande quali cosa, perché, quando, dove, in che modo, etc.

Già il passaggio dall’intuizione all’idea miete le prime vittime, costringe a rallentare il flusso di pensiero e fa rendere conto di come spesso ciò che sembrava corretto possa poi rivelarsi impossibile, di come si possano aprire in seconda battuta una serie di problematiche prima non intraviste, di come quello che si ha in mente possa già esistere ed essere pienamente funzionante.
Quando l’idea ha assunto dei contorni minimi di plausibilità, è emersa dalla nebbia e si è delineata con chiarezza allora si apre la domanda chiave: si può fare?
Sembra un quesito banale ma racchiude dentro un mondo che poi troverà esplicazione e vita nel business plan.
Si può fare? La speranza dice sempre “sì”. C’è stata un’intuizione, una flebile fiamma creativa e una volontà demiurgica si sono accese e non si può che desiderare di dar seguito a tale impeto generatore, ma si deve fare i conti con la realtà.

Questa si manifesta in tanti modi, divisibili in due grandi categorie: la cose da fare connesse all’idea in sé, necessarie per la sua estrinsecazione fenomenica, e ciò cui siamo costretti dalla realtà circostante.
Iniziamo dalle cose “semplici” e ragioniamo come se la realtà circostante non influisse più di tanto sulla nostra vita e sulla nostra idea. Come si può fare quello che abbiamo in mente?

Il primo passo è definire con chiarezza di pensiero e di parola qual è il nodo della questione: definire le cosiddette core activities.
Ogni idea, attività economica, impresa o piano criminale che sia prevede un insieme più o meno variegato di azioni che concorrono congiuntamente anche se con diversi pesi e nessi di causalità ad uno o più obiettivi finali.
È necessario capire prima di tutto cosa si mira a fare: il prodotto finale che deve essere costruito, il servizio che deve essere erogato, l’attività che deve essere messa in piedi. Capita l’attività principale (al netto di tutte quelle accessorie seppur necessarie o inevitabilmente connesse) si delinea con chiarezza anche l’obiettivo finale.
È importante inoltre definire, assolutamente fuor di retorica, quali sono le caratteristiche peculiari dell’idea che ci è venuta o dell’attività che vogliamo svolgere… ammesso che ce ne siano.
Non bisogna affidarsi alla capacità di narrazione o alla facilità di parola, ma solo alla lucidità di coscienza, spogliare di aggettivi e orpelli idea e core activities e dire: “è speciale perché…”.

Il secondo passo è comprendere, all’atto pratico, come si svolgerebbe l’attività: quante persone dovrebbero essere coinvolte, quante ore al giorno si andrebbe a lavorare, se serve uno spazio chiuso o aperto, quali attrezzature, quanto tempo, quali collaborazioni, quali meccanismi di funzionamento. Tale prospettiva brutalizza per certi aspetti l’idea, sembra proiettarla in un mondo meno poetico ma è ancora più necessaria: non pensare alla banalità del quotidiano, del giornaliero, rischia di far naufragare in un bicchier d’acqua di piccole difficoltà e imprevisti la migliore delle imprese.
Già si riaffaccia la presenza della realtà circostante, che non poteva essere tenuta fuori a lungo dal ragionamento, perché nel quotidiano di ogni impresa ci sono costi e adempimenti amministrativi di cui tenere conto.

I costi in particolare sono poi un anello cruciale: pur supponendo uno scopo di mera sopravvivenza di chi pone in essere un’impresa, magari addirittura grazie a finanziamenti altri, rimane il fatto che un sistema che preveda dei costi deve comunque anelare almeno a coprirli ed essere in equilibrio, quindi a generare dei ricavi.
Il primo passo è dare un valore alle cose: si è stabilito quante persone devono lavorare, per quante ore, con che attrezzature e svolgendo quali attività; si può ora arrivare alla stima di un fabbisogno economico e stendere almeno la parte “costi” del proprio budget.

Per delineare l’altra metà di questo documento fondamentale che racconta in numeri ciò che è stato detto altrove in parole è necessario identificare possibili canali di finanziamento e fonti di ricavo.
Qui il nesso con la realtà circostante si fa più stretto e diventa ancora più necessario calare l’idea anche in un contesto, fatto di una o più realtà geografiche, di momenti storici e congiunture economiche, di mercati.
Ogni impresa si dovrà confrontare con altre imprese simili (competitor) e contendersi potenziali clienti, simpatizzanti o utenti.
Ci sarà una domanda e un’offerta pre-esistente alla discesa della nuova idea dall’iper-uranio al mondo contemporaneo.
Tutto questo contesto pre-esistente andrà studiato, capito, ne andranno prese in considerazione regole, rapporti, criticità, fattori di pericolo, opportunità e spazi.

Soprattutto andrà identificato quanto più chiaramente a chi ci si sta rivolgendo: chi è il destinatario, il beneficiario o l’utente della nostra iniziativa? Andrà capito come ragiona, dove vive, che vita conduce e come spende.
Non si dovrà sperare che il mondo alteri la propria vita per dare spazio e ossigeno alla nostra idea o impresa, dovrà essere questa a trovare il pertugio, il canale per inserirsi in modo più o meno indolore in una realtà che già c’è e funziona, far sapere che esiste (da cui l’importanza di una buona comunicazione), cosa offre, a quanto, e spiegare perché ha dignità di esistenza.

Quando sarà stata fornita una risposta credibile, che funziona e che è stata formalizzata in un modo intellegibile e composto l’idea, già non più intuizione, avrà compiuto un’ulteriore evoluzione, sarà diventata un business plan; una sintesi ordinata delle risposte a domande come: quale è l’idea, come funziona, che cos’ha di particolare, a chi si rivolge, perché è valida e si regge sul piano pratico ed economico.

Tutte le imprese gravitanti nel settore culturale si ritengono spesso sciolte dagli schematismi e dalle formalizzazioni di un business plan ma tale posizione oltre ad essere una delle grandi cause di della mancata auto sostenibilità del sistema, è anche un errore di logica che confonde metodo con oggetto. È incontestabile l’appartenenza di molte delle attività connesse al settore culturale alla categoria dei beni intangibili ma come ogni altro settore anche la cultura ha dei mercati, coinvolge persone e ore di lavoro, è misurabile e quantificabile.

Naturalmente i limiti e i paletti sono maggiori ma proprio per questo i processi di definizione e inquadramento tipici di un business plan diventano ancor più necessari: saranno i paletti saldi e ben fissati di contenuti magmatici e mutabili.
Va sempre ricordato come una cosa sia l’attività prettamente curatoriale nell’autonomia dei criteri di scelta artistica di opere e autori, altra cosa è la gestione degli spazi, le spese connesse, le risorse umane impiegate, l’equilibrio nell’allocazione delle risorse, la capacità di ragionamento pluriennale, il ritorno degli investimenti e le scelte di posizionamento strategico.

Qualsiasi attività per acquisire una forma e sopravvivere nel mondo, per un breve o per un lungo periodo, dovrà porsi delle domande e cercare delle risposte, se lo farà nel mondo corretto riuscirà a porre buone basi di sviluppo, anche grazie a un’articolazione di pensiero da business plan.

Altri Vademecum